Сколько раз вы слышали фразу: «Да пробовали мы фасилитации проводить, ничего потом не делается, так всё и остается на бумажках. И проходит хорошо, и все воодушевленные, только потом ничего не делают!»?
Наверное, одна из самых больших ловушек и руководителей, и фасилитаторов – мысль, что сама по себе сессия принесет небывалые изменения, и как только решения будут приняты, это автоматически будет означать и их реализацию. Однако… почему же результаты и договоренности после фасилитационных и стратегических сессий не внедряются, а так и остаются легким воспоминанием «как хорошо поговорили»?
Вот основные причины «драмы с результатами»:
1. Недостаток ясности и конкретности:
Если в конце сессии не появилось очень четкого, визуального результата с описанием всех договоренностей, с конкретным указанием Кто, Что и Когда делает, то сотрудники могут испытывать затруднения в понимании следующих шагов и применении итогов обсуждения на практике. Крайне важно не только сформулировать четкие цели в начале сессии, но и записать конкретные действия с ответственными за их выполнение.
2. Недостаток поддержки руководства:
Если руководитель/заказчик сессии лично не поддерживает и не продвигает результаты и договоренности, не готов в конце сказать, что он лично будет участвовать в мониторинге внедрения результатов, то участники вряд ли сами оценят важность результата и тоже не придадут ему достаточного значения. Поведение и отношение руководителя – ключевой элемент успешного внедрения договоренностей. А уж внедрение новых стратегий или поведенческих моделей требует особо активной поддержки и участия руководства на всех уровнях.
3. Отсутствие ресурсов:
Бывает, что решения найдены отличные, и всем очень нравятся, они вдохновляют и заряжают на движение вперед, однако их реализация может требовать значительных дополнительных ресурсов (деньги, время, технические возможности и человеческие ресурсы). И если при обсуждении эти критерии/ограничения не были озвучены и приняты во внимание, если выбор финальных решений был проведен вне контекста реальных возможностей и условий, то прекрасные идеи разбиваются о суровую реальность недостаточности или отсутствия ресурсов.
4. Сопротивление изменениям:
Люди зачастую (будем честны, почти всегда), испытывают сопротивление к изменениям, особенно если они затрагивают привычные процессы или устоявшуюся структуру. Чтобы снизить этот эффект и обеспечить более легкое внедрение изменений обязательно прописывайте в плане действий специальные шаги, направленные на снижение сопротивления, помощь сотрудникам в принятии перемен и формирование позитивного образа изменений.
5. Недостаток коммуникации и обратной связи:
Часто неудачи во внедрении результатов и договоренностей связаны с недостаточной коммуникацией и обратной связью. Если сотрудники (не только те, что участвовали в сессии, но и остальные включенные в реализацию решений люди) не получают ясной информации о результатах сессий и их значимости, они не могут принять и разделить достигнутый результат. Продумывайте процесс каскадирования полученных результатов на разные уровни сотрудников, ориентируясь на ценность и значимость для них и их работы.
Итак, резюмируя - для успешного внедрения результатов сессии важно:
- Четкое формулирование целей и подробное описание действий после сессий.
- Активная поддержка и участие руководства во внедрении.
- Проверка принятых решений на соответствие реалиям (например, зашивайте в критерии отбора решений требования по ресурсам). И далее контролируйте обеспечение команд необходимыми ресурсами для реализации стратегий.
- Наличие отдельного процесса управления изменениями и создание благоприятной культуры изменений.
- Эффективная коммуникация и обратная связь о результатах и их значимости.
Важно помнить, что успешное внедрение требует времени, усилий и постоянного следования установленным стратегиям и договоренностям. Отлично работает, когда для мониторинга итогов сессии есть отдельный ответственный, который курирует реализацию плана и организует промежуточные встречи для поддержания ритма работы и внесения изменений в планы при необходимости.